摘要：
... 开银行，不大不行，光大也不行。
在行业高度同质化竞争的当下，除了大，银行更需注重对自身特色和长板的塑造。
7.2 万亿光大银行，就正经历这样的过程。
2024 年 8 月，郝成正式出任光大银行行长，这位工程师出身的技术人才，甫一上任就打出了一套组合拳：
业务上加码科技金融，打破科技和业务条线的壁垒；内控上强化铁腕治理，上任后多家分行一把手出现变动，引发行业关注。
只是风暴之后，光大交出的答卷，仍难让市场满意。
2025 年上半年，光大实现营收 659.18 亿元，同比 2024 年中下降 5.57%。光大银行营收已经连续 11 个季度呈现同比下滑。
归母净利看似同比微增 0.55%，但其实与不良认定标准放宽，信用减值损失计提减少有关。
今年一季度，光大以 1.97 的净息差位居 12 家股份行首位，到了上半年，其净息差骤降至 1.40，跌落至倒数第三位，仅略优于民生和渤海。
资产规模突破 7 万亿的光大银行，似乎仍未破除 " 大而不强 " 魔咒。
光大的业绩颓势仍在持续。
2022 年中报之后，光大营收走势掉头向下，尤其是在 2024 年年中，同比猛降超 60 亿。
与之形成鲜明对比的，是归母净利润始终表现稳定，甚至还能保持缓慢增长，看上去韧性十足。
只不过这种韧性，到底有多少 " 含金量 "？
答案藏在同期的信用减值变动里。2024 年、2025 年中报期，光大两次大幅下调信用减值损失，降幅分别高达 23.84% 和 21.49%。
信用减值损失被用作净利润" 蓄水池 "，已经是行业通行做法，但像光大这样的大手笔，并不常见。
站在会计处理的视角，信用减值损失衡量的是金融资产的预期信用损失，其计提规模理应与资产质量密切相关。
光大的资产质量，支持如此大幅的减少计提吗？
若是仅看不良贷款率，从 2020 年开始，光大的不良率总体一路下行，近两年表现都较为稳定，资产质量似乎好转明显。
问题是不良率本身，貌似也存在 " 水分 "。
按照金融监督管理总局（银保监会）和人民银行制定的《商业银行金融资产风险分类办法》，新会计准则（IFRS9）认定的 " 第三阶段 " 贷款，需要全部认定为不良贷款。
所谓第三阶段贷款，指的是在资产负债表日已经出现客观减值证据的金融资产。
以此口径，光大银行 2025 年年中被认定为阶段三的贷款总额为 606.14 亿元，理应全部计入不良。
但实际上，同期光大的不良贷款为 509.15 亿元，相当于存在近百亿的认定缺口。
以类似方式计算，光大银行近几年的不良贷款认定率变动如下：
这意味着，在阶段三贷款规模增长的同时，光大对不良贷款的认定反倒在肉眼可见的变得宽松。
那么光大银行的资产质量到底如何？
不可否认的是，光大的资产质量存在好转趋势，这可能与光大近几年转变经营策略，趋向稳健有关。但并非没有反复。
同时也要承认，光大的不良率下行，离不开大手笔的核销和贷款重组。尤其是在 2024 年年中，180.30 亿元重组贷款，较年初（65.51 亿）飙升 175.23%。
因而综合上述，大幅计提信用减值损失，似乎并无足够有说服力的理论依据，如此操作，似乎更多是为了呈现出更优秀的盈利表现。
花大力气 " 挤出 " 归母净利润，变相 " 寅吃卯粮 "，显然不是长久之计。
数据之外，更深层次的问题，是光大本身有着非常科学优秀的资产结构，为何业绩表现如此疲软？
光大银行以对公业务为支柱，若将这一板块看做一艘飞船，则其有三个推进器。
其一为基建类贷款，风险水平和收益都较低，为飞船提供不算特别强劲，但稳健持续的动力。
其二为制造业贷款，过去十年里，制造业都是光大银行贷款投向的第一大行业，理论上能为其提供强劲动力。
其三为地产、批发和零售、租赁和商务服务业，三者占比依托外部环境变化，存在灵活调整的空间，创造收益最大化的可能性。
一言以蔽之，光大的资产结构，既强调风险，也兼顾收益表现，这对绝大多数银行而言都是梦寐以求的。
问题是优势似乎没发挥出来。2025 年上半年，光大以 1.40 的净息差，位居 12 家股份行倒数第三位，仅略优于渤海和民生银行。
原因何在？
一言以蔽之，光大的负债成本过于刚性。
一个明显表现，就是在生息资产收益率下降的同时，计息负债成本降低并不明显，且走势常有反复。
降不下去的两个大头，一是客户存款，二是同业负债。
存款层面，光大的存款定期化趋势十分明显。2025 年上半年，对公定期存款总额为 20003.06 亿元，占对公存款的 72.80%；零售定期存款总额为 10298.02 亿元，占零售存款的 77.71%。
定期存款占比如此之高，在股份行并不常见。
作为参考，同样以对公业务作为支柱的中信银行，公司定期与活期存款比例大概是 1:1；招行的负债结构更为合理，不管是公司还是零售，定期和活期都差不多是 1:1 的比例。
即便是净息差更低的民生银行，对公定期存款比例也不到 70%。
定期占比过高，对一家银行而言意味着高负债成本，两相冲抵之下，光大的高资产收益率优势就变得不明显了。
但这样的负债结构，很可能也是一种无奈之举。
2024 年，光大对公存款同比减少 1966.1 亿，占比从近 60% 降低至 55.03%，流失明显。
而彼时光大对公定期存款占比不到 40%，短短半年间涨幅如此之高，很有可能是光大主动调整策略的结果——它选择付出更高的成本，锁定更长存款期限，以此稳住客户。
但这种方式仍未脱离传统的靠价格，而非产品设计取胜，本质上反映的是客户粘性不足，客群经营深度不够。
至于同业负债，作为曾经的 " 同业之王 "，兴业有类似的问题。今年上半年，兴业的同业负债成本为 1.88%。
而光大的成本率还要高出不少，在经过数轮下调之后，今年上半年仍有 2.04%。
若按照去年 12 月 1 日施行的《关于优化非银同业存款利率自律管理的倡议》，金融基础设施机构同业活期利率应当降低至 0.35% 左右，即便是非银机构，上限也不应超过 7 天逆回购利率，当前为 1.40%。
换言之，光大的同业负债成本还存在相当大的下行空间。
但更值得关注的，是如今的局面是怎么形成的？光大的同业负债利率为何如此之高？
不排除其中有 " 价格战 " 的因素。多位银行业人士和机构研究人士在接受第一财经采访时表示，银行业由于缺负债带来的 " 内卷式 " 同业价格抬升的确存在，手工补息叫停后有所加剧。
而对公存款的流失，和在零售存款上相对缺乏竞争力，似乎都会倒逼光大将同业作为负债补充的重要来源。
诸多媒体给出的解法，是进一步做高资产回报率，补齐零售短板。
不否认这一说法的合理性。今年上半年，光大银行零售业务利润率只有 0.5% 出头，显著拖累盈利能力。
但一家成功银行，并非要追求成为对公、零售全能的 " 六边形战士 "，零售基因的缺乏，并非朝夕之间可以弥补——中信、浦发都可证明这一点。
更科学的、经济的做法，是在已有优势的基础上进一步拔高，将对公的优势转化为更细分、更具特色的护城河。
光大并非没做尝试，其当前的重心，是加码科技金融。
必须承认，作为 " 金融五片大文章 " 之一，几乎所有银行都在发力科技金融，比如建行广州分行推出一系列 "fit 粤 " 计划，为科创企业提供一站式金融服务；民生银行推出科创贷等产品，发力中小科创客群。
行业蜂拥而上之际，要想突围，要么敢为人先，要么独具特色，否则难免陷入又一场惨烈内卷。
而被各家银行激烈内卷的科技金融，隐约有了红海的意思。
而幸运的是，光大的资源禀赋，为它在科技金融之外，提供了数个备选方案。
一是加码租赁和商务服务业类贷款，过去十年，该部分贷款占比一直稳步提升。
光大在金租业务层面具备领先优势，其旗下控股子公司光大金租本身就是全国首家获批开业的金租公司，具备先发优势和品牌积淀——对比同业，尚且可观的平均资产回报率和较为优秀的不良率，足以说明这一点。
尽管 2024 年之后业绩稍有反复，但考虑到金租行业并不景气，这样的成绩单并不算差。
金租积累的客户服务和风险把控经验，有可能与银行本身的展业形成协同效应。
二是效仿兴业，走 " 商行 + 投行 " 轻量化转型的路子。
光大与兴业有诸多相似之处，两者都以对公见长，都曾以同业业务作为自身发力点。
2018 年，监管口径收紧，兴业同业业务遭受冲击。同年，其选定转型方向，要走 " 商行 + 投行 " 的路子，随即开始改革内部架构，设立同业金融部及投行与金融市场总部，旨在从传统信贷业务，转为向大型客户提供综合金融服务。
这一系列举措取得了一定效果，而这离不开兴业在同业业务上沉淀的经验优势，这一优势光大同样具备。
相较之下，光大还有一项兴业不具备的优势，那就是背靠光大集团，证券、基金、金租等全金融牌照的协同优势，在一级市场无疑更具施展空间。
更何况，在净息差持续收窄，全行业寻求轻量化转型的当下，加码投行业务本身也是更具前景的选择，本身以制造业为主的资产结构，同样蕴藏着大量投行业务机会。
只不过这一切都得以光大获得 AIC 牌照为前提，而这不但需要自身在投行业务上的积淀，更需要管理层的努力。
问题是，光大管理层并不稳定，2014 年到 2022 年的 8 年里，光大银行换了 5 任行长，平均任期 1.6 年。
颇神奇的是，历任行长们在光大历练一番后，去向大多相当光明。行长之外的其他高管们，也一并飞黄腾达，比如曾任董秘的蔡允革，如今是重庆市委常委、市委组织部部长，再比如前副行长刘珺，如今是 " 宇宙行 " 行长。
个中原因我们无从知晓，但对行业而言，光大隐隐有取代建行，成为新的行业黄埔军校之意，它甚至比建行更有含金量——从光大走出去，都能再上台阶。
对他们而言，光大无疑是一处 " 镀金 " 福地，但对光大而言，如此频繁的管理层变动，导致的结果是企业战略常有反复，企业文化也较为碎片化——这也是造成其市场存在感稀薄的原因之一。
更重要的是，若继任者们都将光大看做自己仕途的助推器，又怎会沉下心来，仔细为光大未来的发展出谋划策？又怎会殚精极虑，为光大的前途考虑？
这与光大当下的一系列窘境是暗合的：吸储采取较为传统的方式，以牺牲净息差为代价，客群经营深度不足，决策似乎少了些长期视角。
要想摆脱大而不强的魔咒，光大还有很长的路要走。
